每一个创业团队都有我们的目的。不少团队都把“快点壮大”当作目的之1、能尽快筹资，然后招聘更多的工程师、推广职员、销售、客服职员，成为一家“大企业”。若想打造一家企业，这种想法是很短视的。大家一般会觉得公司团队越大越容易成功，而事实恰恰相反，团队的数目不可以决定企业的成败，团队的水平才是重点。
公司规模越大、增速越快，职员就越能感觉到有与公司脱节的危险。职员会感觉自己只是大企业的一个不起眼的小人物而已，他们会开始探寻能让自己得到赏识的新机会，能让他们的商品充分表达我们的想法，让他们独一无二，为此有些职员不惜跳槽去探寻更好的进步机会。
Palantir Technologies企业的实行副总裁Stephen Cohen说的非常对，“大家总是会低估能力所带来的回报。”人类之所以存在就是由于有高级思维能力，有非常高的IQ，为了维持人类的这种能力，大家需要持续的解决新难点和挑战。在大公司里做小员工虽然舒服，但他们想不到公司所给予他们的机会让他们非常难施展我们的才华，能力的增长幅度也相应地减小了。假如你甘愿享受平静的生活，你就会发目前如此的环境下会错失很多的东西。
“大公司不会把你生活中最宝贵的机会平白无故地给你。于是你忽然意识到自己失去了竞争优势，也不再是企业中最棒的职员。由于大家并不期待你所作出的贡献，你也渐渐离得远远的了最新最流行的科技。然后慢慢地开始变得世俗，沉沦……”
这就是人才的战争。世界上最好的创业团队都在用最出色、最顶级的思维来与其他团队角逐。但当你继续工作或者探寻新工作时需要问自己一个问题：它能带给你生活中最宝贵的机会吗？
与其他聪明的人一块工作可能可以。但更要紧的是：你喜欢团队的文化吗？归根结底，人类最基本的需要就是让我们的快乐最大化。商品和企业都是生活产和建造的。为了生产世界上最出色的、大家喜欢的、可以在行业内产生要紧影响的商品，创业企业需要做好一个要紧的事：培养伟大的创业文化。
快乐是相对的，而且是个人的问题。提高开心的办法不少，其中一个就是在以革新为基调的环境中工作，这种环境允许犯了错误（只须你能吸取教训），这种环境不允许平庸之辈的存在，这种环境下的职员都抱有对公司长期的展望。
人在开心的时候，他们就有动机去做大事情。但要有正当理由，才能有做事的动机。动机分两种，外部动机和内部动机。外部动机指的是为达某一目的而做出行为的动机；内部动机指的是动机是由个人对任务的兴趣和个人的喜好决定的，取决于个人而非外面的重压、荣誉等原因。大伙都了解，“成功靠个人”这个说法，这就是内部动机的最好解释。要让职员具备内部动机，就要给他们肯定的自由发挥的空间，即权力。权力意味着信赖，当职员感到被信赖时，就有很大的责任心去做好每一件事情。如此可以提升职员开心的感觉。
授与职员权力需要职员能维持独立并掌握自制。换句话说就是职员货的权力之后，就有能力拟定是我们的规定。大家相信你，你就有能力随时随地做自己想做的事，只须能把事情做完就好。为此要给职员配备最新最好的工具来帮助他们完成工作，如此也可以增加职员开心的感觉。
但工作完成后如何解决？革新绝不会在一项工作完成之后而止步。受内部动机驱动的人绝不停息，他们依旧会在革新的环境中不停地工作。革新，叫人们不停地工作，不断提高我们的专业水平，不断地解决新难点、新挑战，往复循环，革新永不止步。此外，职员之间也要相互认识，了解团队其他成员的强项和弱点，为美好的将来同心协力一块上。如此可以增加职员开心的感觉。
为达以上成效，职员还需要感到“有安全感”。创业团队的创业文化要包容错误，只须职员能从中吸取教训就放他们一马。另外，也要鼓励职员敢于冒险，如此做能给团队带来出人意料的新特征和新品，这对创业团队来讲至关要紧。如此做不仅能够“滋润”革新的循环，还能进一步增加职员开心的感觉。
培养团队文化非常难，而且很耗时。虽不容易，但超值。在好的团队文化的引导之下，每一个团队成员都是感觉自己是团队的一部分，都愿积极为目的而奋斗。出了企业的门，所有些职员都要成为企业文化的传播者，向外面传播团队文化、表达我们的快乐。即便企业有成千上万职员，非常难管理，出色的企业文化也能做到让职员为企业传播文化。
以上只不过应该注意的什么时间而已，还有更多应该注意不再赘述。什么叫你快乐？怎么样让自己和周围人感到快乐？记住，生活非常短，你要抓住自己生活中最宝贵的机会。除非你一个人探寻，不然机是否会出目前你眼前。